一、傳統意義上的工廠(chǎng)物流管理存在的主要問(wèn)題

（1）傳統意義上的工廠(chǎng)物流管理，實(shí)際上是以庫房倉儲管理為中心的一種管理模式。這其中隱含了大量的增加費用成本，而不創(chuàng )造價(jià)值的反復裝卸、多次搬運、找件、拆包裝，以及迂回取送件等浪費嚴重。具有代表性的物料流動(dòng)作業(yè)過(guò)程如圖1。在這種管理模式下，物流效率低下，生產(chǎn)過(guò)程周期長(cháng)，庫存量及資金占用大，資金周轉率低，庫存損失相對較高，現場(chǎng)5S管理很難開(kāi)展。

（2）在以庫房倉儲管理為中心的物流管理狀態(tài)下，包裝物隨件進(jìn)入庫房和生產(chǎn)現場(chǎng)則不可避免。在此條件下零部件的順序化、目視化，以及現場(chǎng)5S管理和標準作業(yè)很難正常開(kāi)展和推進(jìn)并達到較高水平。

（3）物流方式與生產(chǎn)方式緊密關(guān)聯(lián)。處在以庫房倉儲管理為中心的物流管理階段時(shí)，其對應的生產(chǎn)方式一般就是依據需求預測計劃，而不是真正意義上的由訂單來(lái)組織生產(chǎn)和管理物流。在這種生產(chǎn)方式下，對產(chǎn)品及其物料的準時(shí)流動(dòng)與交付要求大大降低，并勢必用相對較高的倉儲庫存來(lái)緩沖和適應每天的實(shí)際生產(chǎn)計劃。

二、物流管理變革前的狀態(tài)

（1）生產(chǎn)計劃模式 月度預測計劃+周度生產(chǎn)計劃（提前5~7天由銷(xiāo)售提報）。

（2）物流的主要特征 紊流、滯流(沒(méi)有“一個(gè)流”和“清流”）。

主要問(wèn)題點(diǎn)如下。

a.與傳統意義上的工廠(chǎng)物流管理存在的主要問(wèn)題相同。在排產(chǎn)計劃確定后，缺件必須在領(lǐng)料過(guò)程中才能發(fā)現，時(shí)間比較滯后，生產(chǎn)秩序水平相對較低。

b.從零件入庫倉儲上貨架，到領(lǐng)取過(guò)程中找件、下架，存在大量的不創(chuàng )造價(jià)值的裝卸與搬運作業(yè)。其中零件的路徑較長(cháng)，一般庫房只有2個(gè)出口，得來(lái)回繞、轉路徑。

c.包裝物進(jìn)入庫房和現場(chǎng)，目視化很差，找、選件效率太低。

d.人工占用較多，其中物流管理科人員占用97~106人，一個(gè)總裝車(chē)間領(lǐng)件轉運人員占用30~35人，一個(gè)總裝車(chē)間物料包裝拆除與轉運處理，雙班人員占用需8個(gè)人。

e.現場(chǎng)管理和“5S”改善很困難。.

f.零部件庫存大、庫存量一般平均3~5天，造成資金占用大、物資積壓多（一般每月都要組織專(zhuān)題會(huì )決策協(xié)調清退）。

三、物流管理變革改善的第一階段

采取打通隔墻取消庫房和包裝方式，推行接近化、直上工位、器具回兌分時(shí)區配送、小件配取改善（2005年～2007年）。

推行精益生產(chǎn)方式的基本要求就是必須以訂單需求為導向，實(shí)行拉動(dòng)式、準時(shí)生產(chǎn)和交付，并在生產(chǎn)過(guò)程和物流管理上追求接近化、“一個(gè)流”和零庫存。因此，物流變革和改善的第一步就是生產(chǎn)計劃模式的變革。

（1）生產(chǎn)計劃模式改善。

第一階段 2006年3月1日~11月19日，從“月度預測計劃+周度計劃”生產(chǎn)模式轉化為“周度計劃+訂單”的計劃模式。

第二階段 2006年11月20日～2007年4月27日，中型車(chē)產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)始推行訂單管理方式。

第三階段 2007年4月28日~11月15日，所有產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)始推行訂單管理方式。其中A類(lèi)產(chǎn)品按后補充生產(chǎn)，其余按“4+3”為主的訂單計劃模式組織生產(chǎn)。

第四階段 2007年11月15日~2009年1月4日，所有產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)始推行“5+3”為主的訂單計劃模式。

（2）物流改善與變革主要推進(jìn)措施。

a.打通庫區隔墻，針對不同零部件設計使用回兌式器具，小件應用塑料筐或盒，逐步取消高層貨架。

b.包裝物禁止入庫和進(jìn)入生產(chǎn)現場(chǎng)，取消包裝物拆卸作業(yè)和工作場(chǎng)地。

c.推行接近化、直上工位、器具回兌，分時(shí)區配送、小件配取改善，逐步實(shí)施分時(shí)區采購看板和拉動(dòng)式看板送貨制。150km以?xún)裙倘∠徒乖趯俚卦O立周轉配送，實(shí)現從供應商直接配送到工位。

d.在生產(chǎn)、工藝、開(kāi)發(fā)部門(mén)同步協(xié)同推進(jìn)通用化、系列化、平臺化、模塊化、降品種的改善活動(dòng)，并將資源利用較低的產(chǎn)品線(xiàn)安排專(zhuān)項改善進(jìn)行管理和驗收評價(jià)激勵。同時(shí)出臺全員改善的政策，規定每提出1條零部件或產(chǎn)品整合降品種、降數量的改善提案，經(jīng)評審可行，則立即指令限期改善到位，同時(shí)對提案人進(jìn)行獎勵。其中針對每減少一個(gè)圖號或產(chǎn)品品種制定激勵政策，標準件在初期推行對生產(chǎn)、工藝、開(kāi)發(fā)部門(mén)規定月度指標強制降品種，并對標準件貨位的增加，以及對標準件品種的增加審批做出限制。零部件的“三化”，對準時(shí)生產(chǎn)和準時(shí)物流的改善與順利推進(jìn)影響巨大，非常關(guān)鍵。

e.實(shí)施物流管理軟件的升級。2005年12月，將原有的物料庫存管理軟件更新為以產(chǎn)品臺套明細為基礎的ERP信息系統，為物料的查詢(xún)，物料的收發(fā)領(lǐng)用與帳務(wù)處理，以及采購訂單的傳送提供快捷準確的辦公軟件支持。

圖2~圖4為此階段物流管理改善后部分效果。圖2為取消庫房隔墻后總裝線(xiàn)旁下時(shí)區待用物料。車(chē)身大件單層器具定置存放配取如圖3。車(chē)身小件盒式回兌配取如圖4。

（3）本階段物流管理變革改善的顯著(zhù)效果。

a.6716種零部件消除外包裝入庫，實(shí)現了目視化管理。零部件超期標準由原來(lái)1個(gè)月調整為7天，取消拆包裝區和專(zhuān)門(mén)拆包裝人員。

b.取消高層貨架342個(gè)，1256種小件推行筐式回兌，2905種中大件推行小車(chē)回兌。按2~4h物料流動(dòng)周期，實(shí)施器具回兌直上工位零部件177個(gè)大類(lèi)?？傃b零部件存放占地面積下降約40%。車(chē)身散件物流庫零部件碼放由4~5層降至1層，物流效率提高50%左右。

c.零部件目視化管理和現場(chǎng)“5S”管理顯著(zhù)改善，實(shí)現了日清日結。

d.廠(chǎng)內庫存資金占用由7900萬(wàn)元下降到4686萬(wàn)元。

e.150km以?xún)裙倘∠徒乖趯俚卦O立周轉配送，實(shí)現從供應商直接配送到工位或生產(chǎn)線(xiàn)旁。

四、物流管理變革改善的第二階段

按訂單拉動(dòng)式生產(chǎn)和物料流動(dòng)的要求，推動(dòng)物料與信息流動(dòng)的過(guò)程管理改善（2007年~2010年6月）

（1）生產(chǎn)計劃模式的進(jìn)一步改善。

a.2007年11月15日~2009年1月4日，所有產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)始推行“5+3”為主的訂單計劃模式。

b.2009年1月5日開(kāi)始，全部產(chǎn)品線(xiàn)切換到“7+3”訂單計劃模式。

（2）物流管理軟件支持系統改善升級。

a.對ERP系統進(jìn)行功能改善與升級，采購訂單通過(guò)網(wǎng)絡(luò )向供應商及時(shí)傳送，并由供應商自主打印送貨看板。

b.2010年物料收發(fā)采用條形碼技術(shù)。

（3）開(kāi)展分時(shí)區配送和物料流動(dòng)的管理改善是解決廠(chǎng)內物流嚴重擁堵及交通安全問(wèn)題措施之一。如為各個(gè)車(chē)身沖壓件供應商制定分時(shí)區供貨時(shí)刻表，各供應商按1h時(shí)區，比較均衡地分布在不同的時(shí)間送貨，以便于及時(shí)卸貨和交付，并減少車(chē)輛擁堵和等待。在確定供應商送貨批次時(shí)，要綜合考慮供應商運輸車(chē)輛的容量及配貨方案與運輸距離，以保證運輸成本合理，并在此改善過(guò)程中促進(jìn)供應商體系的整合與優(yōu)化。

（4）物料坐標化、目視化及編碼定置管理的改善。

（5）物料流動(dòng)編號管理的改善。

（6）看板的應用與改善（看板領(lǐng)取點(diǎn)與零件交付在同一區域）。

（7）總裝車(chē)間內飾線(xiàn)旁物料分時(shí)區流動(dòng)與看板應用。

（8）車(chē)架小件物料的定置與目視化，以及生產(chǎn)及取料看板的應用。根據車(chē)架自制散件的加工周期、臺車(chē)用量、時(shí)區用量情況，在鉚接、沖壓、下料工序間推行自制散件的看板生產(chǎn)和看板取料。如圖5，其中物料小車(chē)號和物料使用的工位號與存放區號對應相同。

（9）對主要物料進(jìn)行流動(dòng)過(guò)程的管理和改善，實(shí)施物料與信息流動(dòng)作業(yè)管理表。在此基礎上，為改善提高廠(chǎng)內物流的效率，針對主要大件從進(jìn)廠(chǎng)門(mén)到檢驗、卸貨、交付并出廠(chǎng)門(mén)的過(guò)程利用流程管理表進(jìn)行管理和控制，作為有效解決廠(chǎng)區內物流擁堵和交通安全問(wèn)題的措施之二。

（10）通過(guò)本期改善和技改，全廠(chǎng)除?；?、設備配件、輔料庫以外，其余庫房全部取消，全面推行直上工位和標準件配取。2010年物料收發(fā)采用條形碼技術(shù)，物流管理業(yè)務(wù)改善后人員降低至22人，生產(chǎn)車(chē)間物料接收與配送人員相對2005年前下降30%~40%。主要物流管理指標改善效果如表1。

五、物流管理變革改善的第三階段

按確認的時(shí)區上線(xiàn)計劃，實(shí)施順序化物料配貨及目視化管理改善，在此基礎上推進(jìn)標準作業(yè)改善（2010年7月以后）。

（1）總裝車(chē)間部分回兌式器具零件目視化改善，如圖6。

（2）總裝車(chē)間前橋分裝作業(yè)區優(yōu)化改善，如圖 7、圖8。

（3）總裝車(chē)間油缸分時(shí)區、順序化流動(dòng)與作業(yè)優(yōu)化改善，如圖9。

（4）按確認的時(shí)區上線(xiàn)計劃，建立零部件順序化并按5的倍數批次配料，消除頻繁的找件及走步浪費，推動(dòng)標準作業(yè)改善示范點(diǎn)（圖10）。精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司找咨詢(xún),16年精益生產(chǎn)落地輔導.

（5）發(fā)動(dòng)機分裝線(xiàn)零件批次順序配送隨線(xiàn)取用，以及氣板機接近化改善（圖11）。其中輪式配貨小車(chē)每次可配5臺件料箱，從發(fā)動(dòng)機分裝線(xiàn)下線(xiàn)位置先進(jìn)先出滑道上，領(lǐng)取用完后的空箱5個(gè)，從線(xiàn)尾端物料區向線(xiàn)首的方向配料，到發(fā)動(dòng)機分裝線(xiàn)起始端物料配完，依次通過(guò)滑道輸送至線(xiàn)首，對應發(fā)動(dòng)機品種順序領(lǐng)取放置在發(fā)動(dòng)機旁支撐工位架上隨線(xiàn)取用。用完后在發(fā)動(dòng)機分裝下線(xiàn)處空箱通過(guò)滑道至配料開(kāi)始點(diǎn)取用，依此循環(huán)作業(yè)。直接可從點(diǎn)揀筐內拿取所需零部件，消除了每臺車(chē)多次往返取、找件的浪費現象。改善前單班13人，節拍7min；改善后線(xiàn)上作業(yè)11人，配料1人，總體單班減1人，同時(shí)總裝車(chē)間節拍從7min提升到6 min。

通過(guò)按提前一個(gè)時(shí)區已經(jīng)確認上線(xiàn)生產(chǎn)的時(shí)區計劃，實(shí)施順序化物料配貨及目視化管理改善，在此基礎上推進(jìn)標準作業(yè)改善，較大地降低了在工位工序作業(yè)中各種等待、走動(dòng)、找件引起的時(shí)間浪費，勞動(dòng)效率提升15%，生產(chǎn)秩序顯著(zhù)改善，并為進(jìn)一步提升工序裝調一致性，以及以班組為單元的工序質(zhì)量控制與改進(jìn)打下了較好基礎。

六、物流管理改善的方向

（1）將總裝生產(chǎn)線(xiàn)劃分為多個(gè)物料管理區段，實(shí)施物料區段順序化配送制。物料的順序化流動(dòng)與目視化管理改善是開(kāi)展標準作業(yè)改善，以及裝調一致性改善的前提條件之一。全面實(shí)施此項改善需要計算機生產(chǎn)管理信息系統的支持。其主要功能定位

a.作業(yè)單上線(xiàn)順序傳遞及顯示；

b.生產(chǎn)線(xiàn)各區段物料配送臺套信息的傳遞與顯示；

c.管理信息統計與顯示；

d.報表的自動(dòng)生成與顯示；

e.異常信息的統計與顯示。

（2）通用性物料或品種較少易識別的零件實(shí)行器具回兌直上工位及目視化管理改善，使用看板送貨制。小件實(shí)行線(xiàn)旁分時(shí)區批次配取或配送制。咨詢(xún)一家專(zhuān)注于精益生產(chǎn)管理，六西格瑪管理培訓咨詢(xún)與項目輔導的管理咨詢(xún)公司。

（3）通用性較差或不易識別的總裝物料，供應商到車(chē)間交付時(shí)仍然實(shí)行器具配貨、器具回兌配送制并體現目視化要求，到線(xiàn)邊接近化區域交付。然后由各區段配料員，按確認的上線(xiàn)品種和順序，向工位定置器具按5的倍數批次順序配料，并按此要求改制或逐步重新設計配置符合“5定”、“5S”要求的器具（也包含和體現器具小型化改善的要求，以及零件取拿方便、接近化，符合人機工程省力要求的改善）。

（4）繼續大力推進(jìn)從供應商到廠(chǎng)內生產(chǎn)線(xiàn)工位交付整個(gè)物料流動(dòng)過(guò)程的管理改善。通過(guò)過(guò)程的跟蹤和測定或統計、抽查與評估，發(fā)現業(yè)務(wù)管理和信息傳遞、聯(lián)接中的問(wèn)題，進(jìn)行改善并建立完善各類(lèi)主要物料流動(dòng)的過(guò)程管理標準。在此基礎上開(kāi)展物料流動(dòng)的過(guò)程周期管理與改善工作，提升物料的高效、有序流動(dòng)及準時(shí)交付水平。

（5）針對150km以外的遠途供應商設立的多家諸城第三方物流，改善的方向主要是繼續實(shí)施降低品種數量的方案，并在條件具備時(shí)爭取集中、接近化規劃整合，并按上線(xiàn)生產(chǎn)時(shí)區和順序，使用看板和器具回兌直上工位。