再辨“精益“”六西格瑪“
精益和六西格瑪是現代企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的兩個(gè)主要方法論。有些企業(yè)只強調精益不注重六西格瑪水平的提高，有些則相反，甚至還有些企業(yè)將其混為一談，只要能夠降成本，不在乎用什么方法。這主要因為對精益和六西格瑪底層邏輯不勝了了。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：精益是通過(guò)剔除流程中的非增值環(huán)節，即所謂“八大浪費”，大幅度縮短生產(chǎn)或服務(wù)周期，提高流程、資金、存貨周轉的效率，達到最優(yōu)投資報酬率；六西格瑪則通過(guò)減少流程關(guān)鍵績(jì)效指標波動(dòng)和變異，從而使得輸出的產(chǎn)品或服務(wù)達到極高質(zhì)量水平，這個(gè)質(zhì)量水平一般用表達數據離散程度的西格瑪值來(lái)衡量，如果達到理想的六個(gè)西格瑪，即每百萬(wàn)次服務(wù)或產(chǎn)品只有3.4個(gè)是有缺陷，因此六西格瑪能夠大幅度減少因產(chǎn)品或服務(wù)缺陷付出的成本，同時(shí)提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度?？梢?jiàn)精益、六西格瑪就像神雕俠侶楊過(guò)和小龍女的雙劍合璧，一個(gè)大開(kāi)大闔，似巧若拙，一個(gè)驚鴻掠影，如電如幻，呈現又快又好的雙重優(yōu)化效果。
既然精益和六西格瑪如此珠聯(lián)璧合，有必要進(jìn)一步闡明兩者區別和聯(lián)系。
1. 精益和六西格瑪都是基于流程進(jìn)行分析和改進(jìn)的，只是兩者分析的角度和流程范圍不太一樣。精益專(zhuān)注于識別流程中增值和非增值部分的價(jià)值流分析，六西格瑪則分析導致產(chǎn)生缺陷的原因。其次，精益大都超越公司本身，放眼上下游產(chǎn)業(yè)鏈的大流程，因為對精益來(lái)說(shuō)公司內部再出色也會(huì )受到外部因素的制約。例如豐田公司無(wú)論在哪里選址開(kāi)業(yè)都會(huì )帶動(dòng)它的供應商一起設廠(chǎng)，始終以產(chǎn)業(yè)鏈的整體力量來(lái)參與市場(chǎng)競爭。六西格瑪基本僅對公司內部流程進(jìn)行優(yōu)化，這種優(yōu)化活動(dòng)有一個(gè)瓶頸，當達到4.8個(gè)西格瑪水平即每百萬(wàn)次服務(wù)或產(chǎn)品有近500個(gè)缺陷就很難突破，如果要達到6個(gè)西格瑪理想水平就需要顛覆原有流程，進(jìn)行流程再造，甚至產(chǎn)品或服務(wù)再設計才可能達到。
2. 精益和六西格瑪都能達成企業(yè)績(jì)效突破性改善但有時(shí)候會(huì )有沖突。精益可以達成多個(gè)目標，比如生產(chǎn)周期、服務(wù)一次解決率、單位訂單成本、客戶(hù)滿(mǎn)意度、庫存周轉次數等。六西格瑪目標則比較單一，但也會(huì )附帶減少因缺陷造成的成本。但是兩者在目標上有時(shí)候會(huì )有沖突，比如為了減少缺陷需要啟動(dòng)風(fēng)控機制，從而增加額外成本，這可能會(huì )導致流程效率降低，成本變高，與“精益“的目標相悖。同樣為了追求更短周期、更高效率可能會(huì )犧牲一部分客戶(hù)體驗，這又與六西格瑪的初衷不符。為了平衡和兼顧兩者，我們不僅降低企業(yè)及其上下游產(chǎn)業(yè)鏈的成本，還要努力減少除了產(chǎn)品或者服務(wù)的費用之外消費者為此花費的時(shí)間和精力成本。
3. 精益和六西格瑪都強調從客戶(hù)需求出發(fā)。精益改造的流程一定是客戶(hù)需求拉動(dòng)的，價(jià)值流分析也是從客戶(hù)角度判斷增值或非增值；而六西格瑪對缺陷定義是來(lái)自對客戶(hù)需求的深入洞察。
綜上所述，精益和六西格瑪實(shí)際上是一個(gè)平衡的過(guò)程，因為效率和質(zhì)量經(jīng)常是對立的，既要保證流程的高效，同時(shí)控制過(guò)程變異。
